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两化深度融合实践案例:徐工提升信息化工程

2013-10-30 08:27:23   来源:中国工业报   
   在国际化的充分竞争中,徐工集团定位企业未来的优势是自主研发和技术创新、精益制造、现代物流管控、产品延伸服务能力、复合型人才培养、研产供销服综合集成和集团管控一体化等核心能力的建设。
  基于上述定位,近年来,徐工集团紧密围绕战略转型和业务发展需求,大力推进信息化整体提升工程,基本实现了信息化在研发设计、生产制造、采购、销售、服务等各环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成,使信息化和工业化融合的效益得到充分体现,显著提升了企业综合竞争力,为我国装备制造业两化深度融合探索了一条比较成熟的发展路径。
    实现智能化发展
  徐工集团从研发设计和产品信息化两个方面,着力推进工程机械产品从“制造”向“智造”转型。
  企业通过构建高效统一的数字化协同设计平台,统一标准、编码、流程、平台和研发工具,实现研发数据的集中管理和共享,降低了研发成本,实现新产品上市时间从半年缩短为3个月。下一步,企业将建立开放式的产品协同研发网络,实现与关键零部件厂商在研发阶段的整体协同能力。
  在产品数字化、网络化和智能化方面,徐工集团结合高新技术改造,取得了许多自主创新成果。通过采用计算机技术、车辆负荷传感自动变速等高新技术,对沥青混凝土摊铺机、沥青混凝土搅拌站、装载机等产品进行全面升级,提高了相关产品的智能化水平。实施工程机械机群智能化工程,通过应用有线、无线数据自动交换技术、GPS技术、智能故障诊断与预测技术、工作状态监控技术、在线检测等先进技术,开发出涵盖大型自卸车及汽车起重机等大型施工设备的智能化机群,满足了用户对工程机械全面智能化的新需求,推动了我国工程机械行业的技术进步。
  提高过程管控水平
  在生产过程中,徐工集团实现了关键数控设备及大型加工中心和研发设计系统的集成,能够实时掌握生产状态,自动监控和记录设备状况,对车间现场进行网络化监控和可视化管理。通过生产能力平衡系统、配送系统、看板管理、制造执行系统的全面集成,基本实现了生产过程的自动化管理和控制,增强了生产管理的科学性和灵活性,使生产能力提高了40%、配套率提高了8%、按时交货率提高了12%、库存周转率提高了20%、报废返工率降低了0.2%,实现了多品种产品的同时排产和混线生产,提高了企业柔性生产制造水平。
  打造现代物流平台
  徐工集团以供应链管理为主线,利用条码、射频识别等新技术,建立了现代物流管理信息平台和立体化仓库。企业的年度、月度计划,批次计划,送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成,并通过物流管理系统的延伸,实现了与供应商的协同运作。目前,徐工集团和宝钢、上柴等189家主要协作厂商建立了数字化物流通道,宝钢等直接根据徐工采购计划形成自己的生产计划,实现了徐工生产计划与供应商供应计划的衔接,改变了原来那种单枪匹马的企业竞争策略,形成优势互补的供应关系,降低了采购费用,实现了零库存。下一步,徐工集团将实现与供应商在生产过程、生产能力和生产质量等方面的全面协同,建立一个相互支持的工程机械产业现代物流群,缩小企业配套半径,提高整个供应链的协调性,不断追求成本降低和资金周转加快,以实现整体效益提升,使企业在竞争中处于领先地位。
  开拓产品价值链
  徐工集团通过呼叫中心、售后服务和备品备件管理、远程服务、电子商务平台建设等,延长了产品价值链,逐步实现企业从产品制造向产品增值服务转型。第一,通过呼叫中心建设,统一集团客服电话,构建了涵盖总部、分公司、经销商、服务网点等多层次的营销服务管理体系。第二,建立了高效的网络化售后服务和备品备件管理体系,涵盖了备品备件的采购、销售、运输和仓储,有效平衡了客户服务水平和内部库存压力,提高了客户满意度。第三,基于智能化工程机械产品,实现了产品的远程实时监控、故障预警、故障诊断、主动服务等功能,为客户提供了超值服务,提高了市场占有率。第四,通过建立B2B和B2C两种模式的电子商务平台,整合上下游关联企业相关资源,提高个性化服务能力。
  培养新一代产业工人
  徐工集团在企业中充分利用各种手段加大“两化”融合的宣传力度,使新的发展理念深入人心,逐步改变了徐工人的思维方式,提升了徐工人的从业素质。为了加强“两化”融合人才队伍建设,在集团和分公司人力资源管理的“员工综合培训计划”中单列信息化培训计划。集团及各分子公司均建有培训设施,可以同时对150人进行在线培训,2009年已培训约4500人次。经过多年的努力,徐工集团培养了一批既精通业务又熟悉信息化的复合型人才,许多人先后走上了领导岗位,成为领导和推动“两化”融合工作的中坚力量。
  推进整体提升工程
  为实现从战略控股型向战略经营型转变,徐工集团从2008年开始实施“信息化整体提升工程”,建立集团全价值链管理平台。纵向上延伸集团对下属企业的管理深度,以整合集团内部各个子分公司的资源,实现集约经营和资源优化配置;横向上提高研产供销服等企业核心业务一体化水平,建立覆盖全价值链的业务运营和支撑体系,提高经营效率和整体运营能力,满足企业在当前市场环境下持续提升生命力和竞争力的要求。
  信息化整体提升工程分为三个阶段,当前企业正处于第三阶段末期。第一阶段,利用企业资源计划管理的最佳实践将企业流程固化,整理出了188条业务流程,并全部实现了信息化,成为徐工管理的DNA。第二阶段,建立先进的工程机械行业管理平台,主要实现一体化的财务管理和全面预算管理,建立下属公司的业绩考核和评价系统。第三阶段,构建集团决策支持管理平台,提高战略管控能力,全面落实集团战略经营管控模式。
  信息化整体提升工程带来了巨大的收益。企业资金管控能力大幅加强,每天下午4时将各子分公司的资金集中到集团资金池,第二天按需拨付;成本核算由原来的分厂级到单台成本;生产排程由原来的周计划,分解到半天,基本实现零库存;采购配送直接到线边库;设计与生产无缝对接,产品数据准确率提高30%;解决了困扰多年的外协加工成本核算问题;实现销售订单与回款的一一对应;订单处理由集中处理到各办事处处理,缩短了订单处理周期。
 

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